Squatujeme mediální prostor od roku 2013

Práce v krizi: Jsme jedna velká rodina

Co všechno je možné si představit pod společenskou odpovědností firem a proč jsou zaměstnanci s hendikepem dobrým byznysem?

Ekonomická krize, která se plně rozhořela v roce 2008, měla drastické dopady nejen na růst nezaměstnanosti a státní rozpočty, ale výrazně se promítla i do kvality pracovních podmínek. Nedostatek zakázek způsobil propouštění lidí a také omezování pracovních práv těch, kteří zaměstnaní zůstali. A to téměř na všech úrovních.

Rodinný podnik může být peklo

„Podívejte se, my tu jsme jako rodina. A v rodině nejdete pro ostrý slovo daleko,“ popsal ne zcela standardní chování k zaměstnancům jeden z ředitelů analyzovaných firem. Metaforu rodiny bez ohledu na velikost firmy používají rádi především majitelé nebo manažeři a manažerky z těch nejvyšších pozic. Podle nich může na podobném modelu klidně fungovat i firma se dvěma stovkami zaměstnanců a zaměstnankyň. Používání termínu „firma jako rodina“ nabývá v konfliktním kontextu zcela nového významu. Už ho nepoužívají malé rodinné firmy, v nichž se všichni znají a dennodenně spolu přicházejí do kontaktu, ale spíš osvětluje konflikty a nestandardní chování managementu k zaměstnancům nebo mezi jednotlivými členy a členkami managementu navzájem.

Obecně platí, že lepší pracovní podmínky než v soukromé sféře jsou na úřadech veřejné správy. Dodržuje se tu totiž zákon, což v soukromém sektoru rozhodně není pravidlem.

V takové pěkné rodině se může stát, že vám šéf tyká, aniž by se vás na to zeptal a vy jste s tím souhlasili. Klidně vás může kdykoli seřvat – to v lepším případě – a oslovovat vás debile nebo kreténe. Takhle to prostě v rodinách chodí a konflikty se řeší hned a ne vždycky s vámi druhý jedná v rukavičkách. Metafora rodiny také pomáhá zdůvodnit, proč by se zaměstnanci měli smířit s horšími platovými podmínkami, zkrácením dovolené nebo třetí mimořádnou víkendovou směnou v měsíci. V rodině se musí jednotlivec podřídit celému kolektivu. Apel na rodinné chování se nejčastěji objevoval ve firmách, kde panovaly nejnezdravější vztahy, kde zaměstnanci a zaměstnankyně naprosto rezignovali na jakoukoli změnu či vlastní aktivitu či kde se lidé svého šéfa báli.

Typický psychopatický šéf je muž mezi třicátým a čtyřicátým rokem. Schopný, flexibilní, dynamický, ale neschopný se s kýmkoli dohodnout a přiznat, že i jiný pohled má cenu. Svou roli sehrávají i zkušenosti ze zahraničí, především z USA, kde se vše dělá efektivně a lidi „fakt makaj“. Ve srovnání s tím jsou Češi neschopní a pořád hledají jen výmluvy, jak něco neudělat a vyhnout se práci, což se vztahuje i na dovolenou, nemoc nebo státní svátek. Pracovní práva pro šéfy psychopaty nic neznamenají, a proto si na svého zaměstnance hodně tvrdě došlápnou. Klidně proti nim můžou použít informace ze soukromého života, „protože tady na malým městě se všichni známe, moc dobře víme, kde a proč si kdo půjčuje, a když tohle víte, tak on si někdo rozmyslí, jestli si někde bude stěžovat“. Nejde jen o běžné porušování pracovněprávní legislativy a lehký nátlak, ale i o sprosté jednání a šikanu toho nejhrubšího zrna.

A dalším problémem je, že si není kde stěžovat. Se (spolu)majitelem nebo generálním ředitelem, kterému dává majitel veškerou důvěru a jehož nevhodné chování omlouvá, se dá něco udělat jen velmi těžko. Pomůže snad inspektorát práce. Z takové firmy lidé buď odejdou, pokud mají kam, anebo dostanou výpověď. Třetí možností je, že rezignovaně zůstanou.

Jsme společensky odpovědní

Společenská odpovědnost firem je moderní pojem. Měla by označovat to, co zaměstnavatelé dělají navíc, nad rámec zákona. V české společnosti jsou však tímto termínem často popisovány běžné věci, které zaměstnavatelé dělat musí, protože jsou definovány v zákoníku práce. V menších firmách se s tématem společenské odpovědnosti téměř nesetkáte. Najde se jen pár společností, které tento pojem využívají a naplňují.

Obecně platí, že lepší pracovní podmínky než v soukromé sféře jsou na úřadech veřejné správy (samozřejmě i tady existují výjimky). Dodržuje se tu totiž zákon, což v soukromém sektoru rozhodně není pravidlem. To, že zaměstnavatel respektuje právo zaměstnance chodit k lékaři, onemocnět, být doma s nemocným dítětem, usnadňuje člověku život.

Na jedné straně tak stojí zaměstnavatelé, kteří dodržují zákon, a dokonce rozvíjí programy pro slaďování rodinného a pracovního života, a na druhé straně ti, kteří se neobtěžují dodržovat ani minimum pracovního práva. A najdou se i tací, kteří si se zákonem sice hlavu nelámou, ale zato mají krásně rozpracované strategie společenské odpovědnosti firmy. Taková společensky odpovědná firma má pak krásnou vizi férového a spravedlivého odměňování (deset tisíc korun měsíčně za třísměnný provoz, přesčasy se nezaznamenávají), luxusní podmínky pro rekonvalescenci a relax zaměstnanců (stoprocentní flexibilita ve prospěch zaměstnavatele) a respektuje potřeby zaměstnanců (tím, že jim znemožňuje komunikaci s majiteli a managementem).

Dotace na „kriply“

Součástí aktivní politiky zaměstnanosti ČR a podpůrných programů Evropské unie (např. Evropský sociální fond, ESF) je i dotace na nově zřízená pracovní místa pro lidi se zdravotním hendikepem či jinak na trhu práce znevýhodněné jedince (lidi starší padesáti let, čerství absolventi, ženy po rodičovské dovolené apod.). Taková podpora se většinou pohybuje v čase od šesti měsíců do jednoho roku. Zaměstnavatel získává finance z úřadu práce nebo z grantových prostředků ESF. Na jednu stranu platí, že tato podpora má pro celou řadu lidí nedocenitelnou individuální cenu a umožňuje jim získat pracovní místo. Horší je to ale s jeho udržením. Programy v tomto programovacím období neobsahovaly klauzuli o povinné udržitelnosti takového místa po skončení podpory z ESF, což bohužel v řadě případů znamená ukončení pracovní smlouvy. Velmi často z důvodu nedostatku finančních prostředků, někdy jsou však zaměstnavatelé vychytralejší. Realizátoři projektů mají zkušenosti s tím, že zaměstnavatelé na dobu půl roku zaměstnají lidi, kteří u nich pracují dlouhodobě „načerno“, a po skončení oficiální podpory pokračují v zavedené praxi a opět je přesunou do sféry černé ekonomiky.

Specifickým problémem je pak zaměření na aktivní vyhledávání dotací od úřadů práce (což samo o sobě ještě problém není) a na něj napojené řízení náboru zaměstnanců. Člověk sem přijde, jen když jsou na něj peníze z dotací: „Je to tu problém. Lidi se nabírají podle toho, jestli jsou na ně peníze z úřadu práce, nebo ne. Kvůli tomu se vyhazují i dlouhodobí zaměstnanci, který ale nemaj nárok na podporu z pracáku.“ To samozřejmě staví celý systém využívání dotací na hlavu. Jde o zjištění z kvalitativní studie, a proto je těžké tento jev kvantifikovat.

Zneužívání dotací však potvrzují především neziskové organizace pracující s lidmi se zdravotním postižením. Firmy poskytující náhradní plnění tvoří kapitolu samy o sobě. Náhradní plnění může substituovat povinnost dodržovat legislativou stanovené kvóty pro zaměstnávání lidí s hendikepem. Pod pojmem náhradní plnění se může schovat odebírání výrobků nebo služeb od organizace, která zaměstnává více než padesát procent osob se zdravotním postižením, nebo od zdravotně postiženého člověka, který podniká jako osoba samostatně výdělečně činná. A to pro podnikatele v tomhle byznysu (a nemluvíme o neziskových organizacích, které plní především veřejně prospěšný cíl) znamená tvrdě vybalancovat složení pracovních týmů, efektivně využívat dotace na „kriply“ (autentický výraz ředitele jedné z takových firem) a maximální ždímání celého systému. Bohužel se takové chování velmi často pojí se špatnými pracovními podmínkami a mzdami. Jediný, komu se takový podnik vyplatí, je pak právě zaměstnavatel tohoto „speciálního“ zaměření. A zaměstnanci většinou mlčí, protože nechtějí přijít o práci.

Autorka je ředitelka organizace Alternativa 50+.

 

Článek vychází z třiadvaceti mikroanalýz na úrovni zaměstnavatelů ze soukromé a veřejné sféry v letech 2011 až 2014. Analýzy probíhaly ve třech krajích České republiky ve firmách se čtyřiceti až pěti sty zaměstnanci. Jejich výsledky jsou založené na studiu podnikových statistik struktury zaměstnanců a mezd, firemních dokumentů a personálních procesů, výpovědí zaměstnanců a managementu. Každá z analýz trvala v průměru tři až pět měsíců. Velký důraz byl kladen na zkušenosti a výpovědi zaměstnanců, jež byly později srovnávány s postoji managementu a majiteli firem.

 

Podpořte nás

Alarm funguje především díky Vám – našim čtenářkám a čtenářům.

Čtěte dále

Ochrana soukromí | Vaše údaje jsou u nás v bezpečí! OKZajímají mě cookies

Alarm přináší nezávislou žurnalistiku pro všechny. Podpořte nás!
close-image